Una empresa al igual que una familia es un sistema vivo compuesto por personas donde las mismas interactúan a todos los niveles repercutiendo para bien o para mal en los resultados y en la supervivencia de la misma en el mercado económico.

Actualmente la ciencia empresarial en relación a la especificidad de un relevo generacional, esta munida de buenos instrumentos, conceptos teóricos y teorías que explican muy bien el fenómeno y consecuentemente provee de herramientas y buena asesoría para abordar esta realidad. En todo ello la gestión del conflicto ocupa una posición muy importante puesto que del mismo va a depender la supervivencia de la empresa o la desaparición de la misma (disolución, venta…).

Desde una visión sistémica, una empresa familiar estaría compuesta por tres subsistemas dignos de análisis y de observación: El subsistema propiamente familiar, el subsistema de la propiedad de la empresa y el subsistema del funcionamiento la propia empresa.

Los conflictos entre los diferentes subsistemas pueden darse aisladamente o ser la consecuencia de conflictos en uno de los subsistemas afectando por lo tanto a otros sistemas.

De todos ellos el más complejo y posiblemente el que más incide en el desarrollo y puesta en marcha de un buen o mal desarrollo de un relevo generacional, es el sistema propiamente familiar, con su relaciones, historia y sentimientos propios a esa unidad familiar. En este sentido hay que recalcar que un conflicto en una empresa familiar no es simplemente una diferencia de opiniones; en la mayoría de los casos, si hacemos un análisis diagnóstico apropiado, vamos a encontrarnos que el conflicto es algo mucho más profundo, cuyo origen se ha ido gestando muchos años atrás dentro de la historia de la propia familia. Estos conflictos se explicitan y cobran forma en problemas de comunicación entre los diferentes miembros del sistema y sobre todo cuando no se comparten los mismos valores.

Estos conflictos pueden observarse y medirse. De la extensa variedad de los mismos podemos resumir y agruparlos en torno a tres grupos:

• Conflictos de incapacidad para el diálogo
• Conflictos en relación a los sentimientos y expectativas de unos miembros hacia otros.
• Conflictos de relación y convivencia entre hermanos y padres no resueltos.

Estos conflictos tienen su origen en la propia historia de la familia y repercuten claramente en el sistema de la propiedad accionarial en relación al reparto de la propiedad y dividendos y sobre todo en la relación de los familiares activos o pasivos. Estos conflictos pueden arrastrar y entorpecer la propia dinámica empresarial actual, la gestión de la misma y sobre todo puede alterar la propia visión estratégica de la empresa.

• Acompañamiento y preparación de los miembros familiares y/o profesionales en el desarrollo del relevo generacional.
• Diagnóstico emocional, psicológico y competencial de los de los miembros familiares implicados en el relevo.
• Intervención de las resistencias y de las debilidades del sistema familiar.
• Intervención en los conflictos creados entre los intereses personales y los intereses de la empresa.
• Intervención sistémica en los conflictos intrafamiliares.
• Diagnóstico y evaluación de las competencias en inteligencia emocional, cualidades y valores del sucesor.
• Gestión emocional entre sucesor/sucesores y sucedido.